PM

• Как решать конфликты с клиентами по методике Боуэра
• 10 способов не стать Хатико. Практики для борьбы с затягиванием сроков.
• Как менеджеру решить 90% проблем в общении с клиентами
• Как придать электронной переписке с заказчиком юридическую силу?
• Как менеджерам по продажам работать с возражениями клиентов
• Три фишки, помогавшие продавать в два раза больше других
• Как заткнуть фонтан желаний
• 17 «хороших» и 4 «плохих» способа ускорения проекта
• 10 полезных книг для менеджера и лидера в IT секторе

Как решать конфликты с клиентами по методике Боуэра

Принято считать, что конфликт – признак развития проекта. Но это теория. А на практике каждый из нас знает, что конфликты, недопонимание, срывы планов, внутренние форс-мажоры – все это вредит отношениям с Клиентом. Как уладить конфликт и обернуть ситуацию себе на пользу, рассказывает наш пиэм.

Предисловие: эта статья подкреплена обоснованиями из НЛП-программирования. За дополнения спасибо НЛП-практику Валерии Пушковой.

Немного психологии и НЛП

Считается, что любые конфликтные ситуации разворачиваются между ролями жертвы-преследователя-спасителя. При этом участники конфликта могут меняться ролями и «ходить по кругу», а сам выход из конфликта - стремиться к бесконечности.

Чтобы разорвать этот круг и выйти из конфликта, одной из сторон потребуется принять или отдать ответственность.

 

 

Методика Боуэр

Методика простая, но от этого не менее эффективная. Заключается она в строгой последовательности шагов:

• Описание

Главные критерии этого шага – быть объективным и не допускать появления эмоций. Забудьте про недовольство, злость и нервы. Ваша задача на этом шаге – конструктивно описать ситуацию.

• Выражение

Мы работаем с людьми. Не с должностями и бейджами, а с людьми. И во многом успех проекта зависит от человеческих отношений. Поэтому эмоции важны и самое время озвучить их на этом этапе.

• Предложение

Это ваш вариант решения проблемы, план действий. Что вы предлагаете, чтобы уладить ситуацию? Опишите детально и по пунктам.

• Вознаграждение

Гарантируете ли вы успех, если все пойдет по плану из п.3? Какие выгоды получит от этого клиент? Этот пункт вызывает сложности, но с опытом вы научитесь его применять.

Примеры конфликтов с клиентами

Ситуация первая: клиент недоволен сроками

Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы – слишком много пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?

В данном случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.

Неверная реакция менеджера

Ответ из роли преследователя:

- Разве Вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.

Ответ из роли жертвы:

- Мы так старались успеть к сроку, но не смогли, потому что появились новые критические задачи, на которые нам пришлось перекинуть все ресурсы.

Ответ из роли спасителя:

- Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N», уверены, они смогут Вам помочь.

 

 

Конечно, эти примеры ответов слегка утрированы, но это предусмотрено для лучшего понимания содержания ролей.

Очевидно, что не один из этих ответов Клиента не устроит, после чего последуют еще более грозные письма и партнерские отношения будут потеряны окончательно.

Разрешаем конфликт с клиентом

Идем по схеме:

«Во время подписания договора мы ориентировались на определенный объем задач, который был изменен уже после запуска работ. Мы оценили доработки и исправления, но не так детально, как было нужно. Поэтому на текущем этапе мы не готовы перейти к демонстрации проекта – некоторые задачи не закончены(описание; чем объективнее, тем лучше).

В описании происходит полное признание того, что ответственность за происходящее несет на себе исполнитель, некоторые задачи не закончены и оценка трудозатрат была некачественной.

Мы понимаем, что вы хотели запустить систему на этой неделе. От лица нашей команды приношу извинения за то, что не успели реализовать новые требования к проекту в заявленный срок (выражение; мы люди, нам жаль, мы тоже переживаем).

Выражение позволяет Клиенту понять, что мы встаем на его место и понимаем, как он себя чувствует.

Мы реализуем оставшийся функционал к середине этого месяца. В следующий раз мы проработаем задачи на берегу и оценка будет более объективной (предложение; показываем текущий план, предлагаем как скорректировать работу в дальнейшем).

Предложение подтверждает готовность ответчика второй раз принять на себя ответственность и поставить новый срок – середина этого месяца.

Таким образом к середине месяца вы получите полную версию функционала, несмотря на то, что она отличается от первой версии ТЗ. И в дальнейшем мы не допустим подобных просчетов в оценке сроков (вознаграждение; что будет, если клиент примет решение из предыдущего пункта)».

В вознаграждении снова ответчик берет на себя ответственность, обещая, что не допустит подобных просчетов.

 

 

В итоге ответственность на себя берет ответчик, и выход из треугольника Карпмана осуществлен. Следовательно, продолжения конфликтной ситуации не будет и далее последует стандартная деловая переписка.

Ситуация вторая: клиент недоволен оказанной услугой

Дано: вы поддерживаете корпоративный портал, но после сегодняшнего обновления у многих пользователей перестал работать некоторый функционал.

Вопрос: как вести себя с недовольным клиентом?

Ответ:

«Сегодня ночью мы выкатили последнее обновление. После него у части пользователей перестал работать функционал для работы с модулем бронирования(описание). Нам жаль, что это произошло и мы готовы приложить все силы, чтобы исправить ситуацию и не допустить такого в дальнейшем (выражение).

Через пять минут мы развернем бэкапы и пользователи смогут работать в предыдущей версии. После этого мы оперативно устраним проблемы в новой(предложение). Таким образом, пользователям не придется ждать, а мы в свою очередь исправим ошибку в течение нескольких часов. А также устраним причины инцидента, чтобы такого больше не произошло (вознаграждение)».

Вторая ситуация аналогична первой в роли преследователя выступает Клиент, ответчик в свою очередь несколько раз берет ответственность на себя. Конфликт успешно исчерпан.

Ситуация третья: клиент недоволен результатом работы

Дано: вы разрабатывали мобильное приложение под ключ, однако ТЗ было слишком размыто. Клиента не устраивает интерфейс, а также отсутствие некоторого функционала.

Вопрос: как объяснить клиенту, что в списке доработок очень трудоемкие задачи, а вы не работаете бесплатно?

На самом деле здесь будет долгая переписка. Вопрос дополнительной оплаты всегда скользкий. Но ваша задача – заложить правильный фундамент переговоров.

Ответ:

«Наша команда приняла проект в работу на основании ТЗ к договору. В нем были прописаны основные модули, а проработку деталей вы доверили нам, чтобы сэкономить время (описание).

Мы понимаем, что во время разработки приложения у вас изменились условия работы, появились новые идеи и сформировалось понимание того, как это должно выглядеть для пользователей. Мы разделяем ваше видение, но сейчас нам нужно решить, как уложить эти доработки в рамки нашего договора (выражение).

Часть задач мы готовы реализовать бесплатно. Например, доработать дизайн, сделать некоторые разделы более развернутыми <и т.д. по списку менее трудоемких задач>. Но в доработках имеются также долгосрочные задачи - <которые нужно перечислить и обосновать трудоемкость>. Стоимость этих работ мы обсчитаем отдельно в течение недели (предложение).

Таким образом, доработки дизайна будут для вас бесплатными. Так вы сможете запуститься вовремя и потестировать необходимость реализации остальных задач на настоящих пользователях. Лучше запустить MVP, а потом уже оценить полный список доработок и расставить приоритеты (вознаграждение).

***

Стоит отметить, что описанный выше алгоритм работает в любом канале связи, но работа с недовольными клиентами по телефону требует больших навыков, чтобы удерживать переговоры в нужном русле. Мы рекомендуем начинать внедрять эту практику по разрешению конфликтов с клиентами с писем, если это допустимо в вашей ситуации.

«Я работаю пиэмом вот уже пять лет. Все это время в любых спорных ситуациях использую методику Шарон и Гордона Боуэр. Развития конфликтов не происходило еще ни разу, поэтому будучи наставником, я обучаю всех младших менеджеров этой методике».

— Маша Третьякова, пиэм Tados

10 способов не стать Хатико. Практики для борьбы с затягиванием сроков.

Тема затягивания сроков — одна из больных и, наверное, самая большая проблема для финансового планирования в веб-студии. Проще говоря, теряя время на согласованиях, мы лишаемся возможности планировать финансы по разработке сайтов. В данном материале я решил раскрыть тему мотивации клиента к активной работе, сделав акцент на двух моментах:

• Мы рассмотрим не только процесс ведения, но и процесс продажи сайта. Принципы долгих решений в обоих процессах схожи;
• Меня интересует только практическая сторона дела, поэтому статья состоит из не слишком структурированных, но проверенных временем приемов.

1. Сезонность

Сезонностью бизнеса клиента можно оперировать в разгар сезона, перед сезоном и задолго до начала сезона. Вообще всегда, на самом деле. Поэтому я ее так люблю.

У клиента сезон на носу? Отлично, надо быстро пилить промо-сайт и давать таргетированную рекламу! Сезон только что закончился? Идеально, чтобы сделать хороший контентный сайт и набрать обороты в SEO к началу следующего сезона! В общем,  суть вы поняли. Время — лучший друг профессионального менеджера.

2. Юмор

Кашу маслом не испортишь! Ну, а уместным юмором вообще ничего нельзя испортить. Не могу вспомнить ни одного случая, когда мои шутки приводили бы к сорванным сделкам или судебным искам. По некоторым долгим проектам, у нас есть даже стандартная папка для юмора.  

Например, прием, который я подсмотрел у моей жены, называется "Я Хатико!"

 

Второй пример, плачущая Анжелина Джоли.

   

А вот мой приемчик, я называю его "Пип". Еще один пример, как не напрягая клиента, напомнить о себе.

 

3. "Чистка"

В нашей CRM есть группа клиентов со статусом "режим Хатико", туда попадают клиенты, которые по тем или иным причинам отложили проект на неопределенный срок (месяц и более).

Клиентов из этого столбика мы прозваниваем раз в квартал со словами: "Мы чистим нашу CRM, есть ли смысл оставить сделку или вас можно навсегда удалить? Мы больше НИКОГДА не будем напоминать вам о себе". Эти звонки помогут прибраться в CRM, кого-то вычеркнуть и больше не тратить на него время, а с кем-то начать работать по проекту. Пан или пропал, но результат в обоих случаях лучше чем бесконечные "завтраки".

 

4. Разговор по-свойски

Это оптимальный вариант для тех, кто успел выйти с клиентом на доверительный уровень общения или вот-вот на него выйдет. Язык общения должен быть максимально простым:

"Слушай, я, конечно, могу тебе звонить и писать хоть каждый день, но если в чем-то ступор, может ты мне по-честному скажешь в чем дело?".

"Я вижу, что у Вас сейчас запары, давай договоримся, что я тебя не буду дергать какое-то время".

"Я же все понимаю, ты мне просто скажи, почему проект затормозился". 

5. Скидки (не работает)

Казалось бы, что может быть проще - пообещать потенциальному клиенту скидку – мол, спешите успеть, пока невысокая цена или акция...

Не работает. Возможно, дело в психологии: заказчик понимает, что вы готовы урезать себя в прибыли и видит в этом проявление слабости. Раз так бегают за ним – то, получается, других клиентов нет, делать нечего? И еще один вывод: значит, плохо работают.

6. Генерация контента

Если клиент откладывает, не говорит ничего определенного, переносит созвоны, а менеджер уже испробовал все предыдущие методы воздействия и снова находится в "режиме Хатико", то стоит оставить клиента в покое и иногда напомнить не о конкретном менеджере из компании, а о компании в целом.

Это может быть рассылка новостей и статей из блога, в которую можно включить материал вроде этой статьи. Юморные или полезные посты в социальных сетях - еще один  способ напоминать о себе потенциальным и текущим клиентам.

7. Ретаргетинг

Да, мы говорим о догоняющих баннерах на сайтах, в соцсетях, приложениях и тд. Довольно просто поставить метку в куках посетителя, по которой потом ему можно будет показать рекламу практически на любой площадке Мы используем ремаркетинг Google Analytics + Google Adwords. Кстати, с этого момента на других сайтах Вы будете видеть наши баннеры, можете отказаться от них в настройках рекламы (крестик справа вверху баннера).

8. Сломать что-нибудь (шутка!)

Стоит аккуратно поломать что-нибудь  —  и клиент тотчас же вспомнит  о вас! Конечно, без злоупотреблений, и псевдополомку всё-таки придется потом "залечить" за свой счёт. Работает только с текущими клиентами. Мы не применяем этот прием на практике, но теоретически должно работать.

  

9. Загруженность

Загруженностью можно оперировать по-разному. Она во многом похожа на 1 пункт нашего списка "Сезонность" и мы любим ее не меньше. Она может быть на несколько недель вперед, а могут быть "окна".  И то и другое можно использовать, когда надо подтолкнуть клиента к принятию решения.

Например, мы говорим: "Алексей, помните мы обсуждали дополнительные фичи для сайта, у нас появилось окно на следующей неделе, можем заняться, что скажете? Дальше у нас будет занято несколько месяцев".

Обратный случай, когда в студии возможна (или реально есть) загрузка на несколько недель вперед, говорим клиенту, который отправил нас в "режим Хатико": "Если мы с Вами подпишемся сейчас, то мы сможем начать через две недели и сделать работы к такому-то числу. Если подпишеся через неделю, то результат будет на неделю позже".  Главное, убедитесь в том, что этот метод сработает на вас и у клиента не появится горящего срока. Тогда сдать назад и признаться, что нагрузки нет уже не получится.

10. Назойливость (не работает)

Подумайте, какую эмоцию у вашего клиента может вызвать ваше имя, светящееся на его телефоне в третий-четветый раз за неделю. Симпатию? Не думаю.

Навязчивое и усердное капанье на мозги, день за днём, неделя за неделей не работает. Ни с кем и никогда - напротив, вырабатывает стойкий отрицательный рефлекс на вас и вашу организацию.

Вообще, обойтись без негатива в данной ситуации очень важно. Ведь "время-деньги" актуально не только для клиента, и иметь расписание дел на ближайший месяц-два хотят не только воротилы крупного бизнеса - нам, разработчикам, дизайнерам, менеджерам это тоже необходимо! Мера во всем, вот что важно, когда клиент "трудный". Когда во время разговора, вы общаетесь о чем угодно, кроме проекта - это успех, на забудьте лишь ввести в курс происходящего клиента, хотя бы в конце разговора, он будет Вам за это признателен.

Как менеджеру решить 90% проблем в общении с клиентами

Есть один секрет работы с клиентами, который решает 90% проблем взаимодействия «клиент — менеджер» и делает менеджера профессионалом. Это очень просто.

Нужно всегда держать клиента в курсе происходящего и снабжать нужной информацией.

Клиент, который знает, что происходит, — спокойный клиент. Даже если что-то идёт не так.

Клиент, который оставлен в информационном вакууме, — не знает статус проекта, не понимает, что делают прямо сейчас и когда будет какой-то результат, неминуемо начинает придумывать что-то нехорошее и накручивать себя.

По стилю общения менеджеров можно разделить на несколько групп:

• информируют клиента / играют в шпионов;
• предпочитают встречи и разговоры / предпочитают чат и переписку.

Опыт показывает, что только у менеджера, который постоянно снабжает клиента информацией (первое условие) и делает это голосом или очно(второе условие) — всё будет хорошо с клиентами.

У всех остальных клиенты будут поочерёдно сходить с ума.

 

Как придать электронной переписке с заказчиком юридическую силу?

Попытка добавить некоторые формулировки к договору для примера.

• Исполнитель направляет заказчику результаты каждого этапа работ и акт со своей подписью по электронной почте. Если исполнитель не получил от заказчика акт сдачи-приёмки, результаты работ в акте считаются принятыми.
• Заказчик оплачивает этап соответствующих работ через пять дней с момента их приёмки.
• Переписка по электронной почте юридически значима и конфиденциальна. Документы, отправленные по электронной почте, считаются подписанными простой электронной подписью.

Как менеджерам по продажам работать с возражениями клиентов

Если клиентам «слишком дорого, долго или надо подумать»

По нашему опыту бизнес может терять до 70 % клиентов потому, что менеджеры в отделе продаж боятся возражений. Особенно сложно новичкам: они теряются, начинают защищаться или сразу завершают разговор.

В теории менеджеры должны бы справляться с возражениями с помощью скриптов. На практике скрипты не могут предусмотреть всего. Чтобы не теряться в нестандартной ситуации, менеджеры должны научиться самостоятельно выявлять настоящую боль, которая стоит за возражением потенциального клиента. Тогда они смогут снять это возражение.

В этой статье мы разберём самые распространённые возражения: что за ними может стоять и как их отрабатывать.

«Слишком дорого»

Когда клиент говорит, что продукт слишком дорогой, зачастую речь идёт не о цене. Возможно, покупка не вписывается в его бюджет или у конкурентов такой же продукт дешевле. Чтобы выяснить, что не так, менеджеру стоит спросить клиента:

— Какой у вас бюджет?

— У кого из конкурентов дешевле? А что входит в этот продукт?

— Почему вам кажется, что это дорого? На какую сумму вы рассчитывали?

Как только менеджер выяснит, в чём на самом деле проблема, он сможет найти выход:

Предложить более дешёвую альтернативу. Если клиенту дорого, менеджер может предложить варианты: из другого материала, с меньшим количеством функций, без расширенной гарантии.

Нет

— Я выбираю обручальное кольцо. Понравилось вот это. Сколько стоит?

— 120 000 рублей. Это золото 750-ой пробы и натуральные рубины.

— Ой, это дорого. До свидания.

— Ну ладно, накопите денег, звоните. Это ж всё-таки обручальное кольцо.

Да

— Я выбираю обручальное кольцо. Понравилось вот это. Сколько стоит?

— 120 000 рублей. Это золото 750-ой пробы и натуральные рубины.

— Ой, это дорого. До свидания.

— Какой у вас бюджет на покупку? Я могу предложить другие варианты.

— Хотелось бы уложиться тысяч в 80.

— Золото меньшей пробы, например, 585-ой, это же изделие стоит 100 000. А вот это кольцо, похожее по дизайну — 78 000, здесь 3 рубина, а не 5, поэтому дешевле.

Рассказать о преимуществах вашего продукта по сравнению с конкурентами. Многие клиенты исследуют рынок перед покупкой, чтобы найти более выгодный вариант. Менеджер должен хорошо знать, чем предложения конкурентов лучше или хуже. Это поможет представить свой продукт в более выгодном свете: например, у него есть бесплатная доставка или расширенная гарантия.

Нет

— У вас дороже…Спасибо, я перезвоню.

— Хорошо, звоните, если что, всегда буду рад помочь!

Да

— У вас дороже…Спасибо, я перезвоню.

— А с кем вы сравниваете, если не секрет?

— Вот, например, школа «Английский без проблем».

— Да, действительно, у них стоимость курса ниже. Но у них вы оплачиваете все учебные материалы отдельно. У нас они включены в стоимость, есть доступ к записям уроков онлайн, и преподают только сертифицированные носители языка. Приходите к нам на пробный урок?

Показать, что в долгосрочной перспективе продукт недорогой. Предположим, клиент выбирает систему для очистки воды в загородный дом. Система компании «Фильтр» стоит более 100 000 рублей, а служит 15 лет. Клиенту жалко платить столько денег сразу. Пусть менеджер разложит сумму на платежи, как если бы клиент платил за систему ежемесячно в течение срока её службы: вроде и не так много получается.

Нет

— В вашем случае нужно ставить систему за 180 000. Другие просто не справятся.

— Это так дорого.

— А что сейчас дёшево? Они все так стоят.

Да

— Скорее всего, в вашем случае потребуется мощная система очистки. Они стоят от 100 000 и выше.

— Дороговато, конечно.

— Почему вам кажется, что это дорого?

— Ну, я думал они тысяч по 50 максимум.

— Понял вас. Мощные системы стоят дороже, потому что служат по 10-15 лет. Разделите эту сумму на срок службы, это по 10 000 в год. Поставили и забыли. А если сэкономить и выбрать систему за 40 000, вам её каждые год-полтора придётся менять.

Предложить рассрочку. Если клиент не может заплатить крупную сумму сразу: пусть менеджер предложит ему рассрочку и для наглядности сразу рассчитает ежемесячные выплаты. Возможно, клиенту будет удобнее выплачивать по чуть-чуть ежемесячно, а не всю сумму сразу.

Нет

— Такой вариант будет стоить 120 000 рублей.

— Понятно. Дороговато...

— Ну да, они все так стоят сейчас. Решать вам, конечно.

Да

— Такой вариант будет стоить 120 000 рублей.

— Понятно. Дороговато…

— На какой бюджет вы рассчитывали?

— Честно говоря, не знаю. Я не могу сейчас взять и выложить такую сумму.

— У нас есть рассрочка на год. Сможете выплачивать по 12 000 рублей в месяц. Можно настроить удобный автоплатеж с вашей карты. Что скажете?

«Это слишком долго»

Скорость доставки — понятие субъективное. Менеджеру нужно узнать, почему клиент хочет получить товар быстрее:

— К какому числу нужен заказ? Для какого события?

— На какой срок вы рассчитывали?

В зависимости от ответов клиента менеджер решит, как действовать:

Сгладить негатив. Если компания и правда везёт заказ неделю, а не 2–3 дня, как ожидает клиент, менеджеру нужно узнать, почему клиент спешит получить заказ. Иногда клиент не против подождать, он спрашивает о сроках из интереса.

Нет

— Завтра доставите?

— К сожалению, не сможем завтра. Доставка неделю.

— Спасибо, не надо тогда, очень долго. До свидания.

Да

— Завтра доставите?

— Вам к какому-то событию? Обычно мы доставляем в течение недели.

— Ну нет, неделя — это долго...

— Да, я понимаю. Сейчас много заказов, мы уже обучаем новых курьеров. Я отмечу, что вы хотели бы получить заказ как можно скорее. Вдруг кто-то отменит доставку, курьер вас предупредит.

Рассказать о процессе работы. Если компания производит изделия на заказ и физически не может сделать их за 3 дня, пусть менеджер расскажет об этом клиенту.

Нет

— Я хотела бы получить заказ через 3 дня.

— Послезавтра никак, извините.

Да

— Я хотела бы получить заказ через 3 дня.

— К сожалению, это невозможно. Нам нужна неделя, чтобы сшить платье. За это время мы пригласим вас на две примерки, чтобы платье село точно по вашей фигуре.

«Сомневаюсь в вашей надёжности»

Сомнения могут остаться, даже когда менеджер рассказал о продукте всё, что мог. Причины бывают разные: страх вкладывать деньги, плохие отзывы в интернете или не внушающий доверия сайт. Менеджеру нужно узнать, что за сомнения клиента и откуда они возникли:

— Почему вы так думаете?

— В чём именно сомневаетесь?

Когда причина сомнений ясна, с ней можно работать:

Предложить расширенную гарантию или пробный период. Если клиент сомневается в качестве товара, расскажите о безопасном варианте с гарантией.

Нет

— Я ещё сомневаюсь, если что, я перезвоню.

— Да, звоните, мой добавочный 101.

Да

— Я ещё сомневаюсь. Если что, я перезвоню.

— А в чём именно сомневаетесь?

— Мне кажется, что ваш фильтр забьётся через месяц. Я никогда о нём не слышал раньше.

— Я понимаю ваши опасения, но на все изделия есть гарантия 2 года. Если с фильтром что-то не так, мастер приезжает и меняет на новый. За 10 лет работы таких случаев было 3.

Рассказать об официальных источниках, где вас можно найти. Это особенно важно для банковских и страховых организаций. Помогите клиенту найти вас в рейтингах, на сайтах Центробанка или других официальных источниках. Зачастую это снимает подобные сомнения.

Нет

— Сейчас много таких несерьёзных компаний: раз и закрываются, кидают.

— Нет, мы не так работаем, у нас уже давно налажен бизнес.

— Ну вы говорите то, что вам скажут. Почитаю, спасибо.

— Да, Вадим, если что звоните. В принципе, я вам уже все рассказала. Будем на связи, всего хорошего.

Да

— Сомневаюсь, сейчас столько обманывают...

— Какие ещё моменты вы хотели бы уточнить о компании, с которой будете работать?

— Главное, чтобы не рухнула потом. Максимальный процент, и чтобы потом не закрылись.

— Я вас поняла, Алекс. Мы одни из первых стали работать после принятия закона о деятельности таких организаций. В конце прошлого года, ЦБ очень плотно стал регулировать нашу работу. Мы стали одной из 19 компаний, которые получили разрешение работать. Мы также находимся в рейтингах независимых компаний. Давайте, я помогу вам найти эту информацию в интернете?

«Мы работаем с другой компанией»

Если клиент уже работает с кем-то, это не значит, что о сотрудничестве можно забыть навсегда. Менеджеру стоит уточнить у клиента:

— Почему вы выбрали эту компанию?

— Что нравится в работе с подрядчиком? А что нет?

Дальше менеджер сможет правильно отреагировать:

Сфокусироваться на преимуществах. Компания может решить какие-то проблемы, которые не может решить текущий подрядчик. Предложите встречу, бесплатный аудит или пробный период.

Нет

— Спасибо, у нас уже все настроено и работает.

— Я вас понял. Спасибо, приятно было с вами пообщаться...

Да

— Спасибо, у нас уже все настроено и работает.

— Я вас понял. А какие функции уже настроили?

— С разных компьютеров можно заходить в один аккаунт, всем легко доступна информация, видим статистику всю. Мы довольны.

— Да, здорово. У нас, помимо основных функций, есть ещё удобные шаблоны быстрых ответов и функция супервизора. То есть вы можете онлайн давать советы и направлять менеджеров. Это значительно экономит время. Попробуйте наш сервис бесплатно на пару недель? Сравните, подумайте.

Предложить свои услуги как бэк-ап опцию. Услугами могут воспользоваться в горячий сезон или если что-то сломалось у основного подрядчика.

Нет

— Спасибо, но у нас уже есть курьерская доставка.

— Понятно, позвоню вам через полгода, вдруг передумаете.

Да

— Спасибо, но у нас уже есть курьерская доставка.

— Через три месяца начнётся активная подготовка к Новому году и может вырасти поток заказов. Я наберу вас в конце октября или начале ноября, вдруг вам понадобятся дополнительные руки?

«Мне нужно подумать»

За этой фразой может стоять любая боль или ничего не стоять. Менеджеру стоит это выяснить:

— Какие вопросы мы не успели обсудить?

— Когда вам нужен заказ?

Если клиент действительно хочет подумать над покупкой, а не пытается скрыть за этим возражением настоящую причину, пусть менеджер попробует договориться о следующем звонке или встрече.

Предложить встречу в офисе. При личной встрече всегда проще принимать решения. Менеджер должен привести клиента в офис, показать ему продукт или работу изнутри. Это поможет принять решение.

Нет

— Спасибо, но мне надо подумать, я вам перезвоню.

— Хорошо, звоните, если что.

Да

— Спасибо, но мне надо подумать, я вам перезвоню.

— Я понимаю, что такое решение надо обдумать. Приходите к нам познакомиться. У нас есть образцы — посмотрите на них вживую. Одно дело на сайте увидеть, а другое — в реальной жизни. Так будет проще принять решение. Офис удобно расположен, работаем до 20:00. Даже сегодня можете заехать. Что скажете?

Предложите обратный звонок. Если клиенту нужно посоветоваться с семьёй и обдумать решение, менеджер должен уточнить, в какой день и какое время удобно принять звонок.

Нет

— Спасибо, но мне надо с женой посоветоваться.

— Хорошо, звоните, если что.

Да

— Спасибо, но мне надо с женой посоветоваться.

— Да, конечно, вам будет удобно, если я перезвоню завтра, уточню ваше решение? В первой или второй половине дня будет удобнее принять звонок?

Мы разобрали общие возражения, которые более или менее могут возникнуть у клиентов в любой компании. Чтобы найти возражения, характерные для конкретного бизнеса, мы рекомендуем прослушивать разговоры менеджеров.

Три фишки, помогавшие продавать в два раза больше других

Оригинал : https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1988027-tri-fishki-pomogavshie-mne-prodavat-v-dva-raza-bolshe-drugih
Константин Попов вспоминает, как студентом стоял за лотком на рынке. Почему бы серьезным ритейлерам не использовать те же приемы, которые выручали его?

 

Утром, выйдя из метро, я обнаружил, что в кошельке у меня только 5000 рублей. Одной купюрой. В российской действительности это означает, что у тебя на руках «неразменный пятак». Продавщица газет развела руки: мол, нет сдачи, но я смог расплатиться с ней картой. В кафе, куда я зашел за свежим десертом к кофе, на меня уже посмотрели с возмущением: ну, мы же еще не наторговали! И оплаты картой там не было. После паузы кассирша смилостивилась, ушла с моей купюрой куда-то вглубь помещения, вернулась с разменом и дала-таки сдачу.

И так происходит каждый раз, иногда и с 1000 рублей сдачи не сыщешь. Хочется возопить. Почему это моя проблема?! Неужели так сложно иметь в кассе средства для начала торговли? И я вспомнил кое-что из своего прошлого…

На заре российского капитализма, в середине 1990-х, я подрабатывал продавцом канцтоваров на рынке. Это был неплохой приработок для студента: на заработанное в сезон школьных базаров я покупал одежду и даже мог поехать на юг. Мое рабочее место было столом, на котором разложен товар. Конкуренция была аховая: рядом таких столиков стояло более сотни. Я быстро осознал, что для хорошего заработка надо либо иметь лучшее место (но это было нереально), либо что-то делать, чтобы выделяться в ряду конкурентов с почти идентичным товаром.

И тогда я применил три маркетинговых хода, которые позволили мне стабильно иметь выручку в полтора раза больше, чем у соседней. Что-то я вычитал в периодике (переводные зарубежные статьи по маркетингу тогда уже встречались в прессе), что-то придумал сам, что-то подсказали мои наблюдения за покупателями. Эти три нехитрых приема банальны и не удивительны. Но что меня реально удивляет: и сегодня, то есть спустя более двадцати лет, в российском ритейле эти простые маркетинговые приемы используются крайне редко. А ведь польза очевидна.

1. Сдача с крупных купюр в начале рабочего дня

Когда я стоял с канцтоварами на рынке, то увидел, что среди первых клиентов много тех, у кого в кошельке только бумажки с большими нулями. Несчастные, они метались от столика к столику и были готовы купить по любой цене, лишь бы дали сдачу. Тогда я просто отложил свой доход за несколько дней и собрал приличную сумму, которую использовал для сдачи с крупных купюр. В начале дня у меня всегда было не меньше 1000 рублей размена (месячная зарплата в 1500 рублей тогда была средней, а моя дневная выручка составляла 5000-7000 рублей), и у моих покупателей с крупными купюрами никогда не возникало проблем. Такой суммы размена мне всегда хватало на утро, а потом размен наторговывался сам собой.

Почему российский ритейл так не умеет делать до сих пор? Кто-нибудь знает? Организуйте размен в кассе своего магазина или кафе, повесьте у входа объявление: «У нас всегда есть сдача с 5000 рублей» – и вы получите серьезный трафик покупателей в утренние часы.

2. Замена мелкой сдачи дополнительным товаром

Этот прием я сам придумал, когда однажды давал сдачу с хорошей покупки солидному покупателю. Мне просто пришло в голову, что ему не нужны железные монеты в карманах. И, отсчитав купюры, вместо мелочи я предложил взять еще одну тетрадку, стоимость которой была как раз равна сумме мелкой сдачи. Покупатель немедленно согласился. Тогда я попробовал еще раз, и еще. И покупатели с удовольствием вместо медяков брали тетрадки, обложки, стрежни, стиральные резинки и прочий недорогой товар. В итоге я стал предлагать товар вместо мелочи каждому покупателю. Отказы были крайне редкими, я бы сказал единичными.

Сейчас такой прием называется модным термином up-sale. Или повышение среднего чека – за счет мелочи прирост выручки в разных отраслях может составить весомые 10-20%. Например, в кофейнях, покупателю кофе с десертом вместо 10-20 рублей сдачи можно предложить жвачку. И это будет хорошо принято. Ведь мы не просто решаем задачу повышения своих доходов, а одновременно избавляем наших покупателей от раздражающего фактора – в виде медяков, которые многие, особенно мужчины, не любят носить в своих карманах и кошельках.

Увы, но за прошедшие двадцать лет мне только один или два раза предложили вместо медяков на сдачу какой-то товар. Почему так?

3. Безусловный money-back

Про money-back я вычитал в прессе. Как-то попалась статья, где было написано, что в Штатах данный прием является стандартом ритейла. Я очень удивился, ведь для России это было неслыханно.

И вот через пару дней после прочтения статьи я стоял за своим столиком с канцтоварами и услышал от покупателя следующее: «Вроде, товар у вас неплохой и цены невысокие, но ведь тут сотни таких продавцов, а я только пришел, пойду еще посмотрю». И меня осенило: «Возьмите то, что вам понравилось у меня и идите смотрите дальше, а если вам в другом месте понравится или найдете дешевле, то просто верните мне товар, а я вам отдам ваши деньги».

Покупатель еще сомневался: «Так прямо и отдашь? А как мне доказать тебе, что там дешевле?».

«Ничего не надо доказывать» – отвечаю: «Просто принесите товар, и я верну вам деньги».

И покупатель купил у меня. И не вернулся.

И я стал озвучивать такую возможность каждому сомневающемуся покупателю – а таких было немало. Но я понимал, что товар у меня неплохой, а цены на рынке почти у всех были одинаковые. И риска я не видел. За пару месяцев и сотни покупателей у меня было только два возврата.

Технология money-back сейчас используется многими. Но очень часто она обрастает дурацкими «допниками» вроде «Нашли дешевле? Покажите и мы вернем разницу!». Мне кажется это ерунда, и реальный эффект от таких акций невелик. Намного полезнее был бы безусловный money-back, но в таком виде он встречается все еще довольно редко.

* * *

Вот и все мои нехитрые приемы от лотка с канцтоварами. Каждый из них приносил мне дополнительно немного – по 10-15% выручки. Но эта мелочь, складываясь вместе, приносила уже солидный доход, в 1,5-2 раза выше, чем у соседей-конкурентов. При этом у меня есть четкая уверенность в эффективности именно моих маркетинговых приемов. От моей фирмы на этом рынке в разных местах стоял еще десяток лотков с абсолютно таким же товаром по той же цене. Но моя выручка всегда была топовой.

Так что используйте мои приемы в своем бизнесе или изобретайте свои. В любом случае – старайтесь думать, чем и как выделиться среди конкурентов. Эффективный маркетинг может принести вам существенно больший доход, даже если товар одинаковый и конкуренция велика!

Как заткнуть фонтан желаний

Подобрал мальчик осенью больного ёжика, всю зиму ухаживал за ним — отпаивал молоком, кормил яблоками.

Настала весна, и у ёжика выпали колючки. Вместо них выросли крылья, и он улетел в окно. Стоит мальчик, смотрит ему вслед и говорит:

— Да это не ёжик, это х%#@я какая-то...

Руководителем проектов я стала полтора года назад — до этого работала в Сибириксе аккаунт-менеджером. Продавала проекты, общалась с заказчиками, готовила документы по сделкам. Затем так получилось, что ко мне прилетела пара веселых проектов. Затем ещё и ещё. И всё завертелось.

Контраст при переходе на другую должность разительный. Если аккаунт-менеджер по сути своей парень добрый, и сделка требует от него лояльности и ути-пути, то руководитель проектов — профессия жестче, иголками вверх.

Здесь придется отстаивать интересы студии, умело лавируя между клиентоориентированностью и способностью вовремя показать зубы.

Критериев, что зубы показаны вовремя, у меня четыре:

• Проект не полетел в неизвестном направлении, радостно ощетинившись горой дополнительных ненужных функций, как тот самый ежик.
• Доработки — адекватны. Если неадекватны и без них никак — оплачиваются по справедливой цене.
• Проект сделан круто и полезен людям. Его не стыдно показать маме.
• Заказчик если не доволен по максимуму, то не топочет ногами.
   

Итак, как показать зубы, не попасть на бесконечные правки и не потерять заказчика после сдачи спринта? Основано на собственном опыте и болезненных набитых шишках.

История про встроить

Я поняла, что происходит какая-то фигня, когда на втором проекте заказчик серьезно на меня обиделся. Мы вносили очередные правки в макет главной страницы: взяли присланный нам логотип и вставили в шапку сайта, как и договаривались. После этого разразилась гроза: «Вы вставили логотип, а должны были ВСТРОИТЬ!»

Что значит «Встроить», я не понимала. Кажется, заказчик тоже этого не понимал. Но с его стороны ситуация была ясна: мы, студия — ужасные упыри, делаем мало и неправильно. Сверкали молнии, гремел гром.

Мне тоже было не шоколадно. По доброте душевной (пока шеф не дал обратной связи) мы предоставили шесть вариантов логотипа бесплатно — в рамках дизайна главной страницы. Бюджет заканчивался, правкам по дизайну не было видно конца, переговоров в скайпе, когда меня отчитывали как маленькую девочку, прошло не сосчитать.

«Мать моя женщина, шесть вариантов ЛОГОТИПА В РАМКАХ ГЛАВНОЙ СТРАНИЦЫ! Да ты с ума сошла», — кричу я себе прошлой.

Потом уже оказалось, что новый логотип был детищем коллективного труда, собранным из нескольких элементов тех логотипов, которые сделали мы. Этакий бастард в мире благородных сэров с не менее благородными гербами на знаменах. Встроить — означало изменить размеры левой и правой части логотипа и привести его в порядок в соответствии с нашими представлениями о красоте.

Работы мы завершили, но осадочек остался. С заказчиком мы больше не работали, проект с нашим дизайном так и не запустился. Периодически заказчик появляется у меня в почте, чтобы бесплатно получить что-то сверх уже полученного — в последний раз это был комплект иконок в векторе. Я объясняю, почему нет и сколько это стоит, и на этом общение заканчивается.

Последствия

После этого случая ситуация повторилась на еще двух проектах — на разных этапах работы.

• Заказчик накидывает дополнительные пожелания после презентации.
• Ты хочешь, чтобы заказчик был счастлив, и принимаешь их в работу.
• Заказчик недоволен. Долго, не так, мало сделали.
• Полный космополитизм — теперь границ допустимого нет, бей подрядчика!
• Бесконечные итерации правок. Встройте, а не вставьте. Встройте с другой стороны. Переверните.
• Негатив по итогам проекта. Долго, не так, мало сделали.

Корень зла: завышенные ожидания заказчика в сочетании с желанием руководителя проекта быть добрым и пушистым.

Есть подозрение, что такие проблемы возникают у руководителей проектов с определенным складом характера — позитивных ребят, которые боятся идти на конфликт и с трудом переносят негатив. Как я, да.

Откуда берутся правки

С потолка бесконечные комментарии не падают. Пока я вижу вот такие причины:

1. Плохо работали с ожиданиями или не работали с ними вообще.
2. Не добили важные моменты на аналитике.
3. Заказчика несет по волнам безудержных фантазий / он сам не знает, чего хочет.
    

Первый вариант — жесткий. Даже адекватный заказчик с неверными ожиданиями расстроится, если картина мира в его голове не совпадет с тем, что он в итоге увидел. Мозг будет искать привычные ориентиры.

Так появляются просьбы переделать дизайн по принципу золотого сечения. Или добавить на текстовую страницу собаку — она олицетворяет домашнее тепло и семью. Не спрашивайте, откуда примеры :)

Второй вариант — опасный. Если по предыдущим спринтам подписаны акты, а вы сделали все в точности как договаривались, формально всё в порядке. Если при этом не давали лишних обещаний и ожидания сформированы, ситуация в принципе выруливается.

Третий вариант — самый сложный. Решается переговорами и бесконечными въедливыми вопросами со стороны менеджера. Иногда — не решается вообще, и вы расходитесь с заказчиком со вздохом облегчения.

Формирование ожиданий

Чтобы не получить сюрприз с бурной истерикой и бесконечными итерациями правок после презентации спринта, ожидания заказчика нужно формировать с самого начала проекта. Строить по кирпичику.

Подробно рассказывать про процессы и фиксировать рассказы письменно

Если нужно — несколько раз. Подробно объясняйте, что происходит. Рассказывайте, что получится на выходе. Убедитесь, что заказчик задает вопросы по процессам.

Если чувствуете, что что-то не так — лучше спросите прямо. Пётр Иванович, понимаете ли вы, чем мы сейчас занимаемся, и что у вас будет в итоге? Нужно ли рассказать о каких-то моментах подробнее?

Дополнительные работы выполнять после сдачи основных

В процессах Сибирикса ТЗ — скорее формальность. Мы им прикроемся, если нас будут жестко бить палкой. К моменту старта среднего проекта ТЗ актуально процентов на 30-40. Поэтому у нас есть бэклог, в который записываются дополнительные комментарии.

Мы сразу настраиваем заказчика на следующее: проект делается четко по бэклогу и прототипу. И только. Если на этапе дизайна вносятся изменения, мы их фиксируем, учитываем в бэклоге, и оцениваем.

Оцениваем — это важно.

Бесплатные непродуманные доработки — зло, из-за которого теряется ценность работы. Если сделали бесплатно вот эти пять штук, почему не можете сделать еще вот эти пять в подарок? Берите, пожалуйста, и делайте, заказчик всегда прав.

После сдачи спринта появилась доработка или пожелание, которое ранее нигде не обсуждалось? Это скрам, детка. Кто из менеджеров не желает гибко отреагировать на очередные изменения в проекте?

Вот и реагируйте. Фиксируйте. Оценивайте.

А делайте после того, как сдали MPV по договору. Дополнительным спринтом за отдельную адекватную оплату.

Завышенные ожидания — опускать на приемлемый уровень

Относительно свежая история — делаем сайт по продаже недвижимости. Специфика проекта — 148 рекламных баннеров на главной странице. Чтобы это во всей красе появилось перед глазами: на главной странице есть два места, где нет рекламы. Это шапка и футер. Там некуда. Хвост к носу уже прикидывался, и не прикинулся.

С точки зрения бизнеса это логично — прибыль проект получает только за счет рекламных мест.

С точки зрения дизайна — задача нетривиальная (дальше зачеркнуто) это же ужас.

Заказчик в тренде. Он хочет, чтобы проект побеждал во всевозможных конкурсах сайтов. И креативный вау-супер-эффект на главной, состоящей из рекламы чуть менее, чем полностью. В общем, и вровень, и выпирать. От нас ждут железного обещания, что так и будет: креатив, 148 рекламных мест, победа в конкурсе.

Сайты, которые побеждают в конкурсах, делают акцент на один продукт, процесс или эмоцию. С таким количеством рекламы на главной странице шансов победить в дизайнерском конкурсе нет, хоть из-под пятки вывернись.

Кто неправ, если проект проиграет в конкурсе? Бинго. Студия.

Налицо — завышенные ожидания. Как они сформировались — отдельный вопрос. Ситуация потенциально опасна, замыливать вопрос нельзя — сбиваем накал страстей перед дизайном.

В разговоре с заказчиком вытаскиваем на поверхность следующее преимущество сервиса — новостройки снимаются с высоты дроном с камерой. Придумываем гениальную идею.

После письма договариваемся, что двигаемся четко по прототипу :) Макет главной сдается после двух комментариев.

Не обещать лишнего, но давать чуть больше, чем обещали

Обещания надо выполнять. Об этом даже и сказать больше нечего. Не можете пообещать — промолчите, в итоге выйдет лучше.

Когда ожидания сформированы, самое время превзойти их. Внести контент, прикрутить красивый эффект или лоадер. Или круто оформить страницу «О компании». В крайнем случае — сделать игру на 404 странице. По обстоятельствам.

Воспитывать заказчика

Проекты удаются, если:

1. студия не отступает от принципов;
2. заказчик уважает принципы студии;
3. заказчик участвует в процессе по максимуму.

О принципах. Если студия не работает без предоплаты — предоплата придет вовремя. Или хотя бы не будет минуса, если вдруг что. И ожиданий другой стороны, что мы сейчас по-быстрому все запилим, а оплатить можно и потом — если понравится.

Если договорились — делаем, и это работает в обе стороны. Если заказчик слайдит обещания — добивайтесь, чтобы их выполняли. Сразу. Потом — сложнее.

Об участии. Правильно воспитанный заказчик трудится как маленькая пчела. Например:

• Готовит контент по списку.
• Снимает товары.
• Дорабатывает складскую систему.
• Стопятьсот видов активности, которые можно накинуть.

Список финальных доработок

А теперь — о формальной части вопроса.

На каждый спринт работы у нас планируется определенное количество итераций с исправлениями. Когда закончили работу, обязательно проводится презентация спринта с участием команды.

Итерация — посмотрели результат, подумали, прислали комментарии. Мы их внесли и показали работу повторно. На дизайн главной отведено две итерации, на прочее — по одной.

Бывает, что после презентации от заказчика прилетает шквал комментариев, который сносит все на своем пути. Поток сортируется на баги и доработки. По статистике — в проектах доработок больше, чем реальных багов.

Все, что хочется свыше запланированного, оформляется списком финальных доработок — официально.

Если в проекте, тьфу-тьфу-тьфу, найдены баги, мы исправляем их в рамках бюджета без лишних разговоров.

По мелочам не спорим. Поменять заголовки, перекрасить кнопку, отпустить блок в свободное плавание — без проблем, фиксируем в списке и делаем (предварительно обсудив, точно ли оно надо). Дополнительных денег за это не берем.

Если есть серьезные доработки, требующие изменения логики работы сайта, оцениваем их отдельно, в акт финальных доработок не включаем. Они идут в следующий спринт работы или плавно перетекают в срочные задачи по технической поддержке.

После выполнения всего, что зафиксировано в списке, работы считаются принятыми, и подписывается акт на спринт.

Это сильно упрощает ситуацию с бесконечными исправлениями и негативом при сдаче. Конечно, без сопротивления не обходится — как же так, почему же финальные комментарии? А если я захочу еще? Но, если проект сделан так, как договаривались, оно легко преодолевается. Если при этом работали с ожиданиями — пройдет гладко, я проверила :)

17 «хороших» и 4 «плохих» способа ускорения проекта

Модель влияния параметров проекта на его длительность рассматривается в отношении «среднестатистического» ИТ-проекта, который характеризуется следующими параметрами:

• длительность — от 6 мес.;
• количество участников проектной команды — от 7-8 чел. со средним уровнем задействования в проекте 50% (участники команды проекта могут быть задействованы в других «конкурирующих» активностях);
• количество участников проекта со стороны заказчика — от 2-3 чел.;
• проект предполагает некоторую гибкость содержания (например, возможность корректировки приоритетов и сроков реализации функций или возможность изменения детальных требований к функциям).

Качественная модель влияния параметров проекта на его длительность может быть представлена следующим образом:

,

где

T — длительность проекта;

S — содержание (scope) проекта, объем реализуемых функций (фичей) и выполняемых работ;

L — потери различного рода, которые могут быть выявлены и устранены;

C — сложность реализуемого решения, сложность решаемых в проекте задач;

W — объем человеческих ресурсов, задействованных в проекте;

E — персональная и командная эффективность участников проекта;

O — оптимальность реализуемого плана с точки зрения приближенности к «объективному критическому пути».

Модель указывает на то, что для ускорения проекта (уменьшения длительности проекта T), необходимо стремиться уменьшать S (содержание), L (потери в процессе), C (сложность решения) и увеличивать W (объем человеческих ресурсов), E (эффективность участников проекта), O (оптимальность плана работ).

В качестве практических мер влияния на параметры проекта можно рассматривать следующие:

Предложенная модель и перечень мер ускорения проектов могут быть легко дополнены и скорректированы с учетом специфики конкретного проекта.

Практика применения указанных мер ускорения проектов позволяет условно разделить их на “хорошие” и “плохие”. “Хорошие” меры (субъективно) можно приоритезировать в части последовательности их рассмотрения и проработки в проекте следующим образом (в порядке уменьшения эффекта):

1. S.1. Отказаться от бесполезных задач
2. S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта
3. L.1. Исключить задержки в коммуникациях
4. S.3. Пересмотреть решение
5. L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
6. L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя
7. L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР
8. L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны
9. L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта
10. O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа)
11. L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
12. L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта
13. C.2. Пересмотреть технологии
14. W.1. Добавить новых участников в проект
15. C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям
16. W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы
17. E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча

10 полезных книг для менеджера и лидера в IT секторе

Название всех книг будут указаны на языке оригинала, но вы без труда сможете найти многие из них и в переводе.

Mythical Man-Month, The: Essays on Software Engineering

 

Mythical Man-Month, The: Essays on Software Engineering, Anniversary Edition

Эта книга позиционируется как настольная книга разработчика, хотя главный фокус направлен на разработку с точки зрения менеджера и как работать с командой разработчиков. В большинстве проектов существуют проблемы с планированием, документацией, техническим дизайном и тестированием. Автор помогает понять почему так происходит, а главное, как этого избежать.

Death March

 

Death March (2nd Edition)

Это чтиво не для новичков. Затрагиваются сложные проблемы присущие многим коммерческим проектам. Вы можете прочитать решения и дальнейшие шаги для очень сложных случаев на проекте. Например, у вас недостаточно времени, денег и ресурсов для завершения проекта. Автор предлагает сфокусироваться на бизнес-целях и главных критериях успешности для проекта. Как обсуждать и приоритизировать цели проекта, а также использовать все доступные ресурсы максимально эффективно. Вы поймете, когда надо быть уступчивым, а когда быть жестким. И главное, как понять, что пришел момент покинуть проект. Шаг за шагом вы выучите поведенческие шаблоны и тяжелые случаи на проектах.

Consulting Outbreak: Manager and Software Architect Could be Friends

 

Consulting Outbreak: Manager and Software Architect Could be Friends

Легкое и не утомительное чтение для лидеров, которые только делают первые шаги в консалтинге и архитектурном дизайне проектов. Автор описывает как достигнуть максимального успеха в коммерческих проектах на начальных этапах общения с клиентом. Вы прочтете как правильно подготовится к консалтингу, что делать в условиях множества неопределенностей в начале проекта и как избежать провала. Главная цель этой книги помочь людям бизнеса и техническим специалистам говорить на одном языке и достигать единых целей.

The Deadline: A Novel About Project Management

 

The Deadline: A Novel About Project Management

Это довольно известная книга, в то же время я бы хотел ее включить в свой список, потому что она написана в стиле приключенческого бизнес-романа. Главный фокус этой книги на работе с людьми. Вместе с главным героем вы сможете проследовать по всем стадиям проекта с самого начала. Путешествие начнется создание команды и найма персонала и закончится увольнением и менеджментом конфликтных ситуаций. Много юмора и сарказма позволяет усваивать материал легче.

Waltzing With Bears: Managing Risk on Software Projects

 

Waltzing With Bears: Managing Risk on Software Projects

Без риска нет успешных проектов – вот девиз автора. Автор считает, что нет особого смысла начинать проект если в нем нет рисков, так как при отсутствии рисков нет и выгоды. Не бойтесь рисков, вам стоит научится предсказывать и управлять рисками. Читая эту книгу, вы научитесь классифицировать, измерять, приоритизировать и снижать риски.

Herding Cats: A Primer for Programmers Who Lead Programmers

 

Herding Cats: A Primer for Programmers Who Lead Programmers

Эта книга будет полезна разработчикам, которые хотят развить лидерские качества. Если вы уже начали этот путь, то сможете улучшить и расширить свои знания. Автор очень последователен и точен. Он помнит, что вы еще разработчик и общается с вами как с разработчиком, в то же время улучшая ваши менеджерские и лидерские качества. Структура этой книги очень точная. В начале объясняется как примерять на себя роль лидера, а только потом рассказывается о правильном общении с командой и менеджерами высшего звена.

The Art of Project Management

 

The Art of Project Management (Theory in Practice (O’Reilly))

Бывший менеджер компании Microsoft написал практическое пособие с множеством полезных упражнений для начинающего менеджера проектов. В книге три главных темы – планирование. Практические упражнения и менеджмент. Особое внимание уделяется ошибкам, которые совершает большинство начинающих менеджеров. Например, менее опытным менеджеры могут игнорировать советы более опытных коллег, чтобы потешить свое самолюбие. Вы сможете прочитать про способы, которые работают и которые не работают. Научитесь создавать команды, назначать роли, вдохновлять своих коллег, строить эффективные процессы и многое другое.

The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity

 

The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity (2nd Edition)

Разработчики стремятся создать лучшее инженерное решение, постоянно улучшая функционал и производительность приложения, но забывают о главных бизнес-целях проекта и удобстве использования, которое прежде всего важно для пользователя. Вследствие чего в проекте появляется множество бесполезного функционала для обычного пользователя. Автор считает, что на первом месте должно быть удобство использования и только потом сама разработка.

Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers

 

Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers

Автор первый, кто заметил огромную пропасть между двумя типами пользователей. Первопроходцы – те, кто готовы экспериментировать и использовать новейшие технологии и прагматики – те, кто используют проверенные подходы избегая всего нового. Автор рассказывает, как преодолеть эту пропасть между двумя типами пользователей. Эта книга основана на тридцатилетнем опыте автора в маркетинге и продажах. Эта книга может с тать настольной для менеджера проектов и маркетолога, потому что описывает стратегии, которые были проверены множество раз на практике.

Inspired: How To Create Products Customers Love

 

Inspired: How To Create Products Customers Love

Если вкратце эта книга о менеджерах проекта, которые ищут компромисс между удовлетворенностью пользователей и эффективность в бизнесе. Какие основные навыки должны быть присущи менеджеру проектов, дизайнеру, и маркетологу. Автор рассказывает, как найти главный функционал продукта наиболее важный для пользователя и не тратить время на остальные детали не нужные пользователю. Это пособие о том, как создать минимальный продукт полезный для пользователя и прежде всего тот продукт, который пользователь полюбит по настоящему.

Пишите в комментариях, какие книги вы бы посоветовали начинающему менеджеру и лидеру в IT секторе.

Бонус рекомендации от читателей

Цель: процесс непрерывного совершенствования

 

Цель: процесс непрерывного совершенствования

Американский бизнес-роман, который отвечает на вопрос, как логически анализируя проблемы компании сделать ее успешной и процветающей. Главный герой Алекс Рого занимает должность руководителя завода, который, пытался вывести его из кризиса, но сталкивался с различными проблемами, которые могли привести к закрытию предприятия. Герою при помощи бизнес консультанта удается выработать уникальную стратегию, которая сможет спасти его предприятие.